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Auditoría Operativa de Recursos Humanos

By beatriz balmaceda

Auditoría Operativa de Recursos Humanos

Auditoría Operativa de Recursos Humanos

Gestionar los Recursos Humanos (o Talento Humano, como se ha dado en decir más recientemente) de una organización implica mucho más que pagar la nómina. Sin embargo, tradicionalmente los auditores internos, probablemente por su formación prevalentemente contable, no han incursionado en la mayoría de los temas de gestión del área, limitándose a examinar, cuando mucho, las registraciones salariales y el mantenimiento de registros de personal.

Ello va en sentido contrario al hecho de que, de un tiempo a esta parte, se ha comprendido que los resultados financieros que persiguen las empresas privadas se deben sustentar en la satisfacción de los clientes, la cual a su vez se basa en procesos operativos robustos, cimentados sobre recursos humanos capacitados y comprometidos con su labor.

En línea con este concepto, los marcos de control interno más difundidos (las sucesivas versiones de COSO), han establecido como pilar fundamental y sustento de los siguientes componentes, el Ambiente de Control o Ambiente Interno. De los 17 principios de control interno (casi un tercio del total), cinco se relacionan con el Ambiente Interno y por tanto con la gestión de Recursos Humanos. De allí la importancia que implica auditar adecuadamente la gestión de Recursos Humanos.

Este componente implica aspectos tales como:

  • Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
  • Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
  • Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
  • Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
  • Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad

Para un auditor interno de formación contable, poder determinar objetivamente si la organización da o no cumplimiento a estos principios constituye un esfuerzo significativo, que requiere capacitación específica en la materia.

CONCLUSIÓN

  1. Auditar la gestión de Recursos Humanos con alcance amplio es una tarea insoslayable para una auditoría interna que aspira a evaluar integralmente el control interno de la organización en cumplimiento de los más recientes estándares de COSO.
  2. Para poder realizar una labor objetiva de aseguramiento, el equipo de auditoría interna abocado a esta labor requiere previamente informarse sobre las mejores prácticas para gestionar los aspectos centrales de la labor de Recursos Humanos:
    • La inserción del área de Recursos Humanos dentro de la estructura organizacional
    • El rol de Recursos Humanos como asesor de la Dirección en la definición de puestos y diseño de la estructura corporativa
    • Identificación y selección de candidatos externos e internos para cubrir vacantes
    • Criterios para el establecimiento de remuneraciones
    • Políticas y procedimientos para la capacitación y entrenamiento laboral
    • Evaluaciones de desempeño
    • Liquidación de haberes
    • Gestión de beneficios
    • Sanciones disciplinarias

Por Guillermo Casal, relator de CIDES Corpotraining
En relación a su curso online: Control Interno, Procesos y Auditoría Operativa de la Gestión de RR.HH

By beatriz balmaceda

La Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos – Un Abordaje Integrador

La Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos – Un Abordaje Integrador

La primera consideración es que, en principio, toda organización, pública o privada, es concebida inicialmente como un proyecto, el cual se debe administrar de acuerdo con ciertos criterios de buena práctica, pero, así como un inicio definido, debe tener una finalización.

Si el proyecto resulta exitoso, puede dar lugar al establecimiento de una empresa o institución, según sea el caso. La cual, a diferencia del proyecto, no necesariamente tiene una fecha preestablecida de finalización. Sin embargo, debería ser la prolongación en el tiempo del proyecto, cobrando vida propia, pero en armonía con los propósitos de los fundadores.

Esa continuidad entre el proyecto y la organización que de él deviene es una parte importante del Gobierno Corporativo, y, como tal, debería ser enfocada por la Auditoría Interna de la nueva organización. Desafortunadamente, al ser el proyecto y su organización derivada entes diferentes, también suelen tener auditorías operativas o internas diferentes, lo cual no contribuye a esta continuidad.

Toda organización, pública o privada, se inicia como un proyecto

Comencemos por el inicio: ¿qué es un proyecto? El diccionario de la Real Academia Española, en su tercera acepción, define proyecto como el “Designio o pensamiento de ejecutar algo”. Sumamente amplio, pero de todas maneras útil a nuestro propósito.

Pensemos en el caso más extremo: un país. En algún momento, un grupo de personas se identifica como una nación, perciben que tienen una cultura y el deseo de vivir en comunidad y deciden establecer un nuevo Estado. Como eso puede implicar independizarse o producir una secesión, tienen que establecer un proyecto de cómo llevar a cabo su propósito.

 En otras circunstancias no tan simpáticas, es un Estado ya existente y normalmente poderoso el que decide dar origen a un nuevo país para responder a sus propios intereses geopolíticos. Son los llamados ¨Estados tapón¨.

En cualquier caso, un nuevo Estado nace de la voluntad de un grupo de personas que se propone establecerlo, planificando y ejecutando las acciones necesarias para llevar a cabo su proyecto.

Así también nacen las organizaciones públicas, ya sean las centralizadas como las descentralizadas. Establecer un Poder Judicial, por caso, requiere proyectar en el inicio cómo se estructurará, cuantos integrantes tendrá, qué tipo de sistema se usará en los procesos judiciales, etc.

Establecer una empresa comercial, pública o privada, requiere determinar cuál será su propósito (misión), su proyección a futuro (visión) y los valores éticos y morales con los que se regirá. Algo más prosaico: cómo se fondeará inicialmente la nueva organización, cuales serán sus estructuras de gobierno/operativas y cómo operará y se sustentará a lo largo del tiempo. ­

Conceptualmente, los procesos de una organización son (o deberían ser) la continuidad en el tiempo de lo que previamente fue un proyecto

Cuando la organización se establece, comienza a desarrollar actividades, en procura de lograr sus objetivos. Advierte también que enfrenta riesgos, para mitigar los cuales establece controles. Para lograr que sus actividades y controles se realicen en un contexto eficiente, asigna las actividades a personas, y les instruye sobre la forma en que deben llevarse a cabo. Lamentablemente, es posible que en cierto momento los procesos se conviertan en fines en sí mismos y no en medios para que la organización logre sus propósitos. De modo que podemos visualizar tres instancias de madurez en cuanto a organizaciones y sus procesos:

  1. Impredecible. En una primera instancia, las tareas (actividades y controles) dependen más de quien las realiza y del azar, que de una evaluación rigurosa. Es típicamente el caso en que los clientes, si piden fiado al negocio del barrio por la mañana se obtienen la cerrada negativa de uno de los hermanos que atiende en ese horario, pero si regresan por la tarde se encuentran con una amable sonrisa del otro hermano y el otorgamiento del crédito solicitado.
  2. Estabilización. Seguidamente, la organización logra estabilizarse y evitar que sus tareas resulten impredecibles como anteriormente. Se logra esto a través de capacitación del personal, establecimiento de estructuras operativas y de control y documentación de procedimientos
  3. Parálisis burocrática. Lamentablemente, en cierto momento, los procesos dejan de servir a los fines de la organización y se orientan a servir otros propósitos:
    1. Por la puja entre áreas o departamentos que operan procesos para su propio beneficio y no cooperan entre sí.
    2. Por la proliferación de tareas de control que se establecen para mitigar la anarquía derivada de lo anterior pero que agobian a la operación con requerimientos excesivos de información y recomendaciones disfuncionales.

Los auditores internos auditan menos proyectos de los que debieran

Aquí hay varias consideraciones, tanto respecto del deber ser como de lo que en realidad es. En primer lugar, la auditoría interna u operativa, como auxiliar de la dirección de la empresa, debería contribuir a asegurar que el proyecto empresarial se plasme en una operación estable cuanto antes. PARA ESO SE REQUERIRÍA QUE LA ORGANIZACIÓN CUENTE CON AUDITORÍA INTERNA DESDE SU INICIO, INCLUSO EN LA ETAPA EN QUE LA ORGANIZACIÓN ES TODAVÍA UN PROYECTO. Infortunadamente, no suele ser el caso, porque en sus inicios las organizaciones son generalmente demasiado pequeñas como para contar con una función de auditoría interna.

En segundo término, para lograr el propósito anterior, el auditor interno debería contar con un bagaje de conocimientos que le permitieran evaluar, tanto proyectos desde su etapa temprana, como el diseño de procesos. Asociado a esto, la función debería tener un peso en la organización como para enfrentar exitosamente los intereses de los gerentes más poderosos cuando éstos procuran orientar la operación hacia sus propias preferencias e intereses y no hacia las metas corporativas.

Ulteriormente, la auditoría de proyectos requiere que la metodología misma de formulación de proyectos incluya el involucramiento de auditoría interna en etapas precisas del mismo, bajo una modalidad de “parar o seguir”, en la cual la auditoría interna provea evaluación y recomendaciones en momentos del proyecto claramente identificados, sin comprometer su independencia mezclándose en decisiones gerenciales, y sin entorpecer la gestión con objeciones prematuras.

Por último, al auditar procesos, la auditoría interna debe tener permanentemente en mente dos aspectos:

  1. Que todo proceso tiene sus propios objetivos y riesgos asociados, pero que lo relevante es que la gestión del proceso añada valor a los objetivos y riesgos de la organización y no se subordine a los intereses y preferencias de las áreas integrantes de la misma
  2. Que optimizar la gestión no necesariamente implica minimizar los riesgos, sino adecuarlos al apetito o tolerancia al riesgo establecido por la organización. Por caso, para un Banco puede ser necesario aceptar un grado mayor de morosidad e incobrabilidad en su cartera de créditos, en aras de alcanzar un incremento de operaciones que permita alcanzar una mayor rentabilidad final

CONCLUSIONES

Integrar la transición de las organizaciones desde su formulación original como proyecto hacia una temprana gestión por procesos eficientes, es un imperativo que puede ser la diferencia entre la supervivencia o el fracaso.

La auditoría interna puede constituirse en una herramienta valiosa en este propósito, siempre que:

  • El equipo de auditoría interna, y especialmente su conductor/a se integre con profesionales debidamente formados en la gestión de la actividad de que se trate
  • Se involucre a la auditoría interna desde las etapas más tempranas de la organización, cuando esta es todavía un proyecto que puede ser ajustado y corregido
  • La metodología de gestión de proyectos ulteriores incorpore a la auditoría interna preservando su independencia y protegiendo a la gerencia de interferencias indebidas en la toma de decisiones

Por: Guillermo Casal, relator de CIDES Corpotraining
En relación al curso online: Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos

Control Interno de Valor Añadido: Los Modelos COSO Basados en Principios

By beatriz balmaceda

Control Interno de Valor Añadido: Los Modelos COSO Basados en Principios

Control Interno de Valor Añadido:  Los Modelos COSO Basados en Principios

Durante mucho tiempo, décadas, definir un marco de control interno que resultara operativo para gestores, inversores y auditores (externos e internos), pareció una meta inalcanzable, porque cada uno de estos grupos tiene diferentes responsabilidades e intereses.

Sin embargo, y a raíz de la quiebra fraudulenta del BCCI (Bank of Credit and Commerce International), salió a la luz el informe COSO- Committee of Sponsoring Organizations de 1992, patrocinado por cinco instituciones relacionadas con estos diferentes grupos de interés:

  • La AAA – American Accounting Association
  • El AICPA – American Institute of Certified Public Accountants
  • La FEI – Financial Executives International
  • El IMA – Association of Accountants and Financial Professionals in Business
  • El IIA – Institute of Internal Auditors

El marco COSO de control interno resultó operativo para todos estos grupos, y a la vez, original por la incorporación de dos conceptos en aquellos entonces muy novedosos para ser incorporados en una definición de control interno:

  • El componente de ambiente de control, relacionado principalmente con el factor humano de las organizaciones:  ética y gestión del desempeño
  • El agregado del componente de gestión de riesgos como parte formal del control interno. Todas las organizaciones gestionaron riesgos desde siempre, pero hasta ese momento esa labor no se consideraba parte del control interno, y mucho menos se subordinaban los controles a una adecuada gestión de riesgos.

Con el transcurrir del tiempo, se produjo que la enunciación del marco COSO resultó demasiado general para ciertas organizaciones, y entonces se elaboró el modelo COSO– ERM (Enterprise Risk Management), lo cual derivó en un nuevo inconveniente: el componente de control interno resultó detalladamente formulado, pero los restantes no.

Surgen así los modelos COSO 2013 y COSO 2017, en los cuales se desagregan los cinco componentes originales en varios principios de aplicación para cada componente y, aún más pormenorizadamente, en puntos de interés específicos para cada principio.

Se logra así una enunciación del control interno en tres niveles de detalle, que permiten mantener una visión del “bosque”, al tiempo que incursiona, tan específicamente como cada uno lo necesite, en la descripción del “árbol”, que implica la implementación de cada componente del control interno.

Estos últimos dos modelos se diferencian entre sí por otro aspecto que ha cobrado creciente relevancia en los últimos tiempos: el impacto del riesgo estratégico, entendiendo a éste como el que surge de fuentes externas a la organización, por oposición al riesgo operacional, enteramente operable dentro de la empresa.

En conclusión: conocer y aplicar los marcos de control interno COSO 2013 y 2017 es imprescindible para gestionar y auditar con un enfoque moderno y que permita, tanto la mejora continua de la organización como el agregar valor desde la auditoría operativa.

Discernir si el modelo COSO 2017, más avanzado y gerencial, pero que requiere del establecimiento previo de un sólido gobierno corporativo y cultura organizacional es el aplicable para su organización, o si el ya sólido marco COSO 2013 es el adecuado, es el desafío de estos tiempos.

Por: Guillermo Casal, relator de CIDES Corpotraining
En relación al Curso Online: Implementación de Control Interno basado en COSO orientado a principios (2013 y 2017)

By beatriz balmaceda

Fraude en los Procesos de Compras y Contrataciones – Cómo Prevenirlo y Detectarlo

Fraude en los Procesos de Compras y Contrataciones – Cómo Prevenirlo y Detectarlo

Introducción

El proceso de compras y adquisiciones es “la gran bestia” para las organizaciones del sector público y privado, porque siempre está bajo sospecha de corrupción. De acuerdo con el CSIS- Center for International and Strategic Studies, el costo de la corrupción, de la cual los esquemas fraudulentos de Compras y Contrataciones son el componente central, excede globalmente del BILLÓN de dólares anual.

En este artículo analizaremos brevemente las razones para esta situación, y el mejor abordaje para resolver el problema.

Los fraudes fuera de libros

Un primer problema que se presenta es que los fraudes relacionados con compras y adquisiciones son, inherentemente, fuera de libros. Precisemos el concepto.

Una sustracción de bienes es un “fraude en libros”, porque al sustraer un bien incorporado en los registros contables de la empresa, el faltante surgirá por comparación entre tenencias físicas y contabilidad, al realizar un conteo de las existencias. Esto es de práctica en las auditorías externas, de modo que, a menos que se amañen los libros, el fraude será detectado en un lapso relativamente breve.

Si se opta por la posibilidad de adulterar la contabilidad, esto constituye un nuevo fraude en libros, y una nueva forma en que el fraude de la sustracción puede ser descubierto.

Por el contrario, si un proveedor hace un pago indebido a un comprador u otro representante de la empresa adquirente para ser favorecido con la adjudicación de una compra, esta transacción no se registrará en la contabilidad de la empresa compradora, sino solamente en la de quien realice el pago impropio. Normalmente, sucederá que dicho proveedor intentará recuperar el pago realizado por vía de facturar un precio mayor al correspondiente, o entregando un bien o servicio de calidad menor a la requerida y pactada. En este último caso, es cuando más difícil se torna la detección, porque los sobreprecios pueden descubrirse confrontando precios de adquisición con los de mercado.

Un abordaje integral

La ACFE, Association of Certified Fraud Examiners, recomienda mitigar el impacto de cualquier fraude por vía de acciones orientadas a:

  • La prevención
  • La disuasión
  • La detección

Veamos entonces cómo aplicar estos conceptos al caso del fraude en compras y contrataciones

El programa antifraude integral

Los cuatro pilares de un programa antifraude organizacional reducen el riesgo de todo tipo de fraudes, entre ellos el de compras y contrataciones. Estos pilares son:

  • La promoción y divulgación de un Código de Ética o Conducta
  • La existencia de un sistema de denuncias (línea ética)
  • El monitoreo de transacciones
  • El establecimiento de procedimientos de investigación y sanción de conductas fraudulentas

Analicemos la aplicación específica de cada uno de estos elementos para reducir el riesgo de fraude en compras y contrataciones

La promoción y divulgación de un Código de Ética o Conducta

Es especialmente útil para desalentar la incursión inicial en conductas inapropiadas que luego pueden derivar en acciones decididamente fraudulentas como la recepción de sobornos. Tales conductas son, típicamente:

  • Los conflictos de intereses. Cuando alguien debe comprar y contratar con un tercero, y tiene intereses en común con ese tercero, está en conflicto de intereses. En primer lugar, quienes deban comprar deben evitar incurrir en tales conflictos, y cuando lo estuvieran, reportarlo a sus superiores para que ellos decidan si les asignarán o no la transacción. Un conflicto de intereses podría ser que un comprador debiera considerar una oferta de una empresa en la cual trabaja su esposa. Adicionalmente, un proveedor podría ofrecer empleo al hijo de un comprador/a GENERANDO INTENCIONALMENTE un conflicto de intereses que el comprador/a debe evitar
  • Los beneficios indebidos. Tales como obsequios costosos, u ofertas de bienes a valor menor que el de mercado. Con cortesía, deben rechazarse

La existencia de un sistema de denuncias (línea ética)

Son el mecanismo por el cual se descubre casi la mitad de los fraudes…… ¿Y por qué esto es así?

Porque ni auditores ni supervisores están en la mejor posición para detectar fraudes, y menos cuando éstos son fuera de libros.

En el caso del fraude en compras y contrataciones, quienes están en mejor posición para conocerlos y denunciarlos son:

  • Los proveedores perjudicados por una licitación amañada
  • Los compañeros de labores del corrupto/a. De los cuales este/a no se cuidará con el mismo celo que seguramente lo hará respecto de sus superiores/auditores

El monitoreo de operaciones

Que podríamos dividir en dos categorías:

  • Indicadores “duros”, y éstos a su vez en indirectos y directos
  • Indicadores “blandos”

Indicadores duros indirectos son una evolución de gastos y/o patrimonial apartada de las posibilidades financieras del individuo, en virtud de su salario e ingresos declarados.

Los indicadores duros directos se relacionan con los momentos de vulnerabilidad del proceso de compras y contrataciones:

  • El alta en registro de proveedores. Por caso, exclusión de proveedores calificados e inclusión de proveedores no calificados
  • Los llamados a licitación. Proveedores nunca convocados para ofertar o que nunca ofertan
  • Las adjudicaciones. Adjudicaciones a proveedores que no ofrecen ni la mejor calidad ni el mejor precio
  • Recepción de bienes o servicios sin objeciones pero que luego resultan defectuosos
  • Demoras en los pagos a ciertos proveedores y pago exprés a otros

Los indicadores blandos corresponden a situaciones y comportamientos que pueden indicar que un individuo está bajo gran presión o necesitado/a de dinero:

  • Endeudamiento excesivo
  • Conflictos familiares como divorcios o relaciones sentimentales paralelas
  • Enfermedades propias o de su núcleo familiar
  • Adicciones
  • Irritabilidad
  • Ausentismo excesivo y/o injustificado

El establecimiento de procedimientos de investigación y sanción de conductas fraudulentas

La investigación de fraudes es un proceso costoso y ríspido. En una investigación de presuntos fraudes fuera de libros, se requiere de una labor profesional que examine no solamente transacciones sino circunstancias externas a la organización, tales como reuniones, vínculos entre individuos, evolución patrimonial no declarada, etc.

En consecuencia, no basta con la mera denuncia para iniciar una investigación, sino que debe definirse un procedimiento que indique cuando se considera que una presunción de fraude es verosímil y debe investigarse.

Lo cual debe ser decidido al más alto nivel de la organización, por el Directorio o un subgrupo de este, como el Comité de Auditoría. El cual debe ser también el que reciba el informe de investigación y decida las acciones correspondientes

CONCLUSIÓN

Establecer un contexto en el cual se reduzca el riesgo de fraude en compras y contrataciones requiere de acciones específicas relacionadas con:

  • El establecimiento de un programa antifraude en la organización
  • Un monitoreo específico de las operaciones de compras y contrataciones apuntado a las instancias de vulnerabilidad a corrupción
  • Un redireccionamiento de la auditoría interna para evaluar el debido funcionamiento del programa antifraude y el monitoreo, e intervenciones específicas para asesorar al Directorio o Comité de Ética en la decisión sobre emprender o no una investigación de fraude

Por: Guillermo Casal, facilitador de CIDES Corpotraining y en relación al curso: Prevención y Detección de Fraudes e Irregularidades en Compras y Contrataciones.

By beatriz balmaceda

El Presupuesto del Proyecto según la Guía del PMBOK®. Análisis Operacional

El Presupuesto del Proyecto según la Guía del PMBOK®. Análisis Operacional

“Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.

El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto en sus diferentes fases temporales, que incluye las reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión”

Los párrafos anteriores representan un extracto del tema referido a “Determinar el Presupuesto” del Cap. 7 Gestión de los Costos del Proyecto de la Guía del PMBOK® 6ta. Edición, con base a esto me permito hacer un corto análisis en términos de experiencias operacionales acumuladas en el tiempo.

Para preparar un presupuesto se deberá realizar un análisis que consiste en revisar el entorno del proyecto, estimar las cantidades de recursos necesarios basados en alcances, requisitos y especificaciones técnicas, calcular los costos por unidad de materiales, equipos, mano de obra y los gastos no relacionados con el tiempo de ejecución de la obra.

Para elaborar un presupuesto es importante contar con información de la ubicación donde se llevarán a cabo los trabajos, es necesario conocer las facilidades de acceso y de la existencia de distribuidores de materiales de construcción y de los precios locales; todos estos elementos se deben considerar en la integración de los costos, con clara atención a la variabilidad de dichos elementos que sin lugar a dudas tendrán su particular incidencia en el costo final de la obra o servicio.

Los presupuestos sirven como instrumento de planificación, de coordinación y para el control de funciones. En el caso de los contratos de obras y servicios, el presupuesto representa las cantidades de cada unidad de las partidas que se prevé realizar durante la ejecución, combinadas con los precios unitarios respectivos, de manera que el producto de cada precio unitario por cada cantidad de unidad da como resultado el monto total correspondiente a la partida. La suma de todos los productos de las cantidades de las partidas previamente estimadas por sus respectivos precios unitarios, da lugar al monto total del presupuesto.

Factores determinantes en la elaboración del presupuesto:

• Ubicación

• Tipo de suelo

• Métodos constructivos

• Tipo de instalaciones

• Condiciones ambientales

• Alcances y especificaciones técnicas

• Fecha de inicio y terminación de la obra

• Cronograma

• Condiciones de contratación de la obra

• Disponibilidad de maquinaria (propia o alquilada)

• Disponibilidad de materiales en la región

• Disponibilidad de mano de obra especializada y su rendimiento

• Factores sociales

Etapas de elaboración de un presupuesto:

1. Con base a los planos se determinan las partidas y se elaboran los catálogos de conceptos que intervienen en la obra.

2. Se procede a realizar la cuantificación por concepto de trabajo

3. Una vez conocida la cuantificación por concepto de trabajo, se procede a cuantificar los materiales y equipos a utilizarse y en con la calidad especificada.

4. Una vez definida la relación de materiales y equipos con sus cantidades, se deberán investigar los precios en el mercado de zona.

5. Se formarán las cuadrillas de trabajo y su costo por jornada de mano de obra que intervienen en la ejecución de los trabajos.

6. Analizados los costos directos anteriores y conociendo los costos indirectos de operación que intervienen durante el proceso, se procede a estimar los precios unitarios.

7. Con los análisis de precios unitarios, aplicados a los volúmenes a ejecutar, se obtiene el presupuesto de la obra.

 

Por: Carlos Parra Urdaneta
Profesional Senior. Especialista en Ingeniería de Costos y Administración de Contratos.
Relator de CIDES Corpotraining y en relación a su Curso: Ingeniería de Costos Aplicada a la Contratación de Obras y Servicios.

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La Auditoría Forense y su lento despegue en Latinoamérica

Por Christian M. Nino-Moris

Creo imaginar la cara de asombro del lector al constatar el título del artículo; y por tanto, no es difícil conjeturar que esa asimilación intuitiva de relacionar “lo forense” con “cadáveres”, donde la ciencia médica los asocia al término “necropsia” o “autopsia” (ambos referidos al examen post-mortem de un cuerpo). Sin embargo, a su vez nuestro diccionario de la Real Academia Española (RAE) define el término forense (del latín forensis) como “perteneciente o relativo al foro” (fórum), es decir, lo relativo o perteneciente a las cortes o a lo público. Hoy, en la práctica, y en lo concerniente a la investigación de irregularidades contables, se entiende a la Auditoría Forense como una ciencia auxiliar cuyo objetivo es colaborar en la investigación de delitos económicos, tanto en los tribunales de justicia como con los privados.   Read more

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