Estrategias de Valor y de Pricing en el mercado Chileno

La situación económica mundial está significando una crisis existencial en diversas empresas e industrias, las que a nivel macro se puede resumir en:

• Disminución del crecimiento de los países avanzados, y término del súper ciclo de las materias primas del período 2003-2013, que siguió a la caída del crecimiento de China. Lo más probable es que el crecimiento mundial siga siendo modesto en los próximos años;
• Estancamiento de la productividad en la gran mayoría de países a partir del año 2003-2004 (salvo países como Corea del Sur);
• Aumento en la volatilidad de la demanda y excesos de capacidad productiva;
• Los productos están siendo menos intensivos en materiales (miniaturización; disminución del tamaño y de la sobre especificación de los productos, por ejemplo, los tubos de cobre con medidas más estrechas y paredes más delgadas, autos más pequeños con menor cantidad de acero, etc.).

Y a nivel micro:

• “Actitud” creciente hacia la commoditización de los productos y frecuentes guerras de precios;
• Enfoques típicos de las empresas orientados a adquirir demanda (compras y consolidaciones de empresas) en vez de ampliar su demanda potencial a través de mejores soluciones;
• La existencia de profesionales en las áreas de compras con mayor sofisticación y de alto entrenamiento, combinado con tecnologías de comunicación 24/7 que permiten transparencia en los precios, capaces de destruir o desarmar las débiles propuestas de valor de sus proveedores y diluir las potenciales diferenciaciones.

Dos frentes: excelencia operacional y estrategias de valor

Sin embargo, las empresas que sepan rentabilizar el valor a través de sus productos y servicios tendrán mayor capacidad para enfrentar esta crisis. Un proceso de Pricing bien definido, basado en algún nivel de excelencia operacional, reglas explícitas de determinación de precios, responsabilidades bien definidas para la implementación y control de precios, puede permitir que los márgenes aumenten significativamente y de manera sustentable. Las empresas exitosas en el siglo XXI serán aquellas con estrategias, innovación, marketing y pricing basados en valor [1].

Los Precios basados en Valor corresponden a una estrategia de negocios y una estrategia comercial que se impregna en toda la empresa. Sus elementos esenciales son la innovación estratégica, la creación de valor diferenciado, la creación de modelos de valor, la captura del valor en el pricing, la validación o realimentación con los clientes de que efectivamente se está entregando el valor prometido y la medición a través de KPIs y la reinversión en creación de mayor valor. En resumen, se trata de una cultura basada en valor.

El Pricing, después de la “Administración General”, es probablemente la disciplina con mayor alcance al interior de las empresas, pues ha evolucionado incluyendo el análisis económico, las finanzas, el marketing, la investigación de operaciones, la producción, la estadística y la psicología de los clientes. Se basa en una profunda comprensión de las necesidades reales y latentes de los clientes y de las habilidades de los competidores en proveer soluciones. Además, corresponde a una migración desde una venta transaccional hacia una venta consultiva, y a moverse desde discusiones basadas en las características técnicas del producto hacia discusiones basadas en el valor o beneficio para el cliente.

El foco histórico de las metodologías de evaluación
cuantitativa de las mejoras en el cliente, ha sido el de
TCO (total cost of ownership). Las metodologías de
valor tienen un enfoque más amplio que el TCO,
porque además son capaces de identificar las mejoras
de los márgenes de los clientes (tanto en “Q” como
“P”), tal como es el enfoque de TBO (total benefits of
ownership). Además, el enfoque de valor considera el
efecto psicológico que la solución tiene en los clientes,
tanto en B2B como en B2C (beneficios intangibles, TCO tales como la seguridad, confianza, menor riesgo, mejores relaciones, preocupación por cambio climático, etc.).

El valor de diferenciación económico, con sus elementos positivos (+) y negativos (-) debe ser cuantificado mediante un modelo de Estimación de Valor Económico (EVE), y comunicado a los clientes a través de Mensajes de Valor a los clientes [2] (los mensajes comunican tanto los beneficios económicos como los psicológicos, para cada inductor de valor se define un mensaje de valor). Un ejemplo de Estimación de Valor Económico es el siguiente:

No existen productos definidos como commodities de manera absoluta, sino que todos los productos tienen grados de commoditización y diferenciación. En un extremo están los ítems estandarizados que se comercializan en bolsas internacionales, tales como el petróleo, el cobre, el acero, el trigo, etc., en que los precios base están fuera del control de los productores, donde el espacio de diferenciación es muy menor, pero no inexistente. Por tanto, en todos los productos se puede motivar la agregación de valor a través de atributos de valor de la solución (producto + servicios), a través del impacto positivo en un “tema de dolor del cliente”, generando una fuente para aumentar sus ganancias o incluso una conexión emocional con los clientes.

Las fuentes de diferenciación monetaria y/o psicológica típicamente pueden surgir por:

1. Características superiores del producto y/o de su embalaje.
2. La entrega de servicios que el cliente puede externalizar y en que el proveedor puederealizar el servicio de manera más económica (ahorros de costos) y/o realizar de mejor forma (creando oportunidades de ingresos). Algunos ejemplos son las entregas JIT, integración electrónica, soporte 24*7, garantías de reemplazo, soporte técnico en línea, gestión de complejidad de la cadena logística, instalación, mantenimiento, entrenamiento, etc.
3. Creación de soluciones, sistemas, “paquetes” o conjuntos. En estos casos se debe modelar el valor de los componentes individuales y luego el valor de la solución basada en la combinación de todos sus componentes, comprendiendo si el valor de la solución es mayor que la suma de sus componentes (ejemplo: Microsoft Office de Microsoft).
4. Desempaquetar (“unbundle”) las características del producto/servicio con una oferta “base” con un precio “base” (“pague por lo que usted quiere”), a partir del cual se abre la puerta para comenzar una discusión del valor “de accesorios opcionales”. Los clientes pueden personalizar su experiencia de compra, sabiendo que: “mientras más quieran, más pagarán”.
5. Cambio del modelo de negocios (ejemplo: Netflix cambió el modelo de arriendo físico de películas, por uno streaming on demand, con tarifa plana en base a un catálogo propio y de terceros).
6.  Mejora en los procesos de negocios del cliente.

Algunos de los proyectos de Valor y Pricing que como River Logic hemos desarrollado en Chile son los siguientes:

1. Para una empresa de fabricación y distribución de productos de bajo potencial de diferenciación, generación de curvas de elasticidad precio de la demanda por producto- localidad-canal-período, usando curvas LOGIT, y mediante un modelo de optimización, maximizar el EBITDA de la empresa, captando el excedente del consumidor.
2. Para una empresa exportadora, determinación de los atributos de valor asociados al producto y de su embalaje, orientados a mejorar las ventas en el retail destino en USA (mejorar el precio de venta del “sell out”) y disminuir las pérdidas o mermas del producto en su almacenamiento en destino (Centro de Distribución y tiendas).
3. Determinación de métricas de precio y barreras de precio para la tarificación de diferentes modalidades de transporte terrestre de Operadores Logísticos.
4. Para una empresa industrial, desarrollo de funcionalidades orientadas a bajar el costo de recepción de los productos y los costos de setup de fabricación de sus clientes.
5. Para una empresa de packaging, desarrollo de servicios orientados a aumentar la productividad de las líneas de producción de sus clientes, disminuir sus costos de transporte y de recepción de los productos.
6. Aplicación del análisis económico marginal para determinar los “costos de desplazamiento de la utilidad” asociados a diferentes usos comerciales con demanda potencial de un área de almacenamiento temporal que constituye un recurso escaso (almacenamiento de contenedores completos, consolidación de contenedores, graneles sólidos, etc.).

Algunas de las conclusiones más relevantes obtenidas de estos proyectos de Pricing en el mercado nacional han sido:

1. La propuesta de valor a los clientes no debiese estar basada en más de 6 atributos económicos de diferenciación debidamente valorizados (idealmente de 3 a 6 inductores de valor, donde muchas veces uno de ellos es el más relevante). Pudiendo desarrollarse además atributos de diferenciación psicológicos.
2. Típicamente se requiere de 3 a 12 meses para que los clientes acepten la propuesta de valor y la defensa del valor del proveedor.
3. Respecto a los “Mensajes de Valor” es recomendable utilizar un pequeño número de mensajes bien definidos (un mensaje para cada atributo de valor), usando los mismos mensajes para todos los interesados, y comunicar cada mensaje 7 ó más veces para garantizar que se refuerza adecuadamente.
4. Definir y administrar entre 3 y 6 segmentos de valor (no más) y definir estrategias ad hoc para cada segmento (“go-to-market”). Su definición debe contemplar un profundo involucramiento y participación de la fuerza de ventas (condición necesaria para implementar la segmentación).
5. En mercados B2B2C se requiere de 2 propuestas e historias de valor diferenciadas, una orientada al retail (basada en atributos monetarios) y otra hacia el consumidor (basado fundamentalmente en atributos psicológicos).
6. Para productos altamente innovativos, en que existe una gran diferenciación con alto impacto en el cliente, se justifica captar en el precio hasta un 60% del valor total de diferenciación (EVE). En los casos de baja diferenciación, típicamente menos del 50% del valor total de diferenciación.
7. Si se tiene una gran diferenciación (EVE) es posible introducir una nueva métrica de precio y modificar la fórmula de precios del mercado. A modo de ejemplo, Michelin modificó el pricing de los neumáticos de gran tamaño para aplicaciones mineras desde $/unidad a un pricing basado en distancia recorrida, $/Km.
8. Si las diferentes unidades de negocios operan en un mismo o en contextos similares de mercado, puede resultar más conveniente una unidad centralizada de pricing para toda la empresa (el rol de las unidades de negocio es obtener información y asegurar el cumplimiento de los procesos definidos centralmente). En cambio, si las diferentes unidades de negocios operan en distintos mercados, una posible aproximación más productiva es localizar el pricing en cada unidad de negocios, manteniendo mecanismos de coordinación y soporte a nivel central. Por otro lado, hace sentido diferenciar y concentrar la venta transaccional en la fuerza de ventas, y la venta relacional en marketing y desarrollo de negocios.
9. En estos diversos proyectos fue posible identificar, potenciar y desarrollar fuentes de diferenciación, a pesar de que la visión original de la empresa era la de: “¿cómo podremos realizar un proyecto de valor siendo que nuestro mercado se está commoditizando y nuestros competidores realizan guerras de precios?”.