Lean Management, ¿Una Moda o Enfoque de Gestión?
Muchos creen que el Lean Management nació en la década de 1990 y que no es más que un trabajo de benchmarking sobre el modelo de producción Toyota. Sin embargo, sus orígenes se remontan varias décadas en el pasado, por lo tanto, si pensáramos o creyéramos que esto es algo pasajero y se convertirá rápidamente en herramientas de gestión de culto, la verdad es que, para Toyota, esta moda lleva en su cultura organizacional más de 50 años, con los resultados que todos conocemos. Cabe entonces preguntarse ¿qué hace que estas simples y aplicables herramientas tengan efectos positivos y de sentido común en el mundo de hoy? Aquí, una breve historia del pensamiento Lean…
Muchas veces, cuando me piden que explique de manera simple qué es el pensamiento Lean o Lean Management, apelo al significado en castellano de la palabra “lean”, algo ágil, liviano, “sin grasa” o delgado.
Entonces, si comparamos a un proceso ineficiente con una persona con exceso de peso, justamente lo que hace la implementación del pensamiento Lean, es eliminar esos “kilos de más” que tiene un proceso productivo. Más conocido como “hacer ejercicios para eliminar la grasa”
Esto quiere decir entonces, que debemos buscar la forma de “hacerlo más ágil físicamente” para responder a una demanda diversa, y “aumentar su metabolismo” para sacar el máximo provecho de los insumos (materiales, mano de obra, tiempo, energía eléctrica, entre otros).
Pero ¿cómo surgió este modelo de gestión? ¿Cuáles son sus pilares fundamentales? ¿Qué conceptos aplicados al mundo de los negocios posee? ¿Cómo los ha aplicado Toyota y cómo los puedo aplicar a mi organización? Son algunas de los cuestionamientos que nos surgen inicialmente.
Muchos escépticos podrán pensar que el Lean Management tiene una vida muy corta (algunos situarían sus orígenes en la década de 1990) y que no es más que un trabajo de benchmarking sobre el modelo de producción Toyota, y la mejor manera de diseñar, producir y vender un producto. No obstante, para comprender realmente el Lean, debemos remontarnos a Frederick Taylor y su división del trabajo, pasar por Henry Ford y su línea de ensamble del Modelo T, la producción en masa con departamentos funcionales, adentrarnos en el apasionante mundo de Toyota, el Just in Time de Taiichi Ohno y su implementador maestro Shigeo Shingo, hasta llegar a los muchachos del MIT, Womack y Jones, y su libro “Lean Thinking”, la Biblia del pensamiento Lean. Por lo tanto, el concepto y aplicabilidad de Lean ha venido evolucionando con los años y ha sido Toyota quién ha podido lograr sacarle el máximo de beneficio.
Una de las bases de la filosofía Lean, tiene sus raíces en el Just in Time (JIT) de Toyota, creado por Taiichi Ohno. El JIT definió qué era el “desperdicio” en un proceso productivo, la importancia de un flujo balanceado y la necesidad imperiosa de cambiar el sistema tradicional de “push” (empujar la producción a través de las diferentes operaciones), a “pull” donde la demanda activa la fabricación de un determinado producto. No obstante, para comprender cómo llegó Toyota a su Just in Time, debemos dar un salto atrás en el tiempo y mencionar los aportes de los grandes pensadores que sentaron las bases de la gestión de procesos.
LOS APORTES EN EL TIEMPO
La semilla embrionaria del JIT japonés comenzó a gestarse en 1950 cuando los Estados Unidos enviaron ayuda en forma de conocimiento aplicado para reconstruir una economía devastada por la Segunda Guerra Mundial. Uno de los íconos de esa época fue William Edwards Deming, el famoso creador del Ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), de la mejora continua, cuya aplicación principal fue siempre en el área de Calidad. Deming fue un acérrimo defensor de la calidad porque sostenía, con mucha razón, que “al mejorar la calidad se incrementa la productividad”.
Luego vino Kaoru Ishikawa, quien introdujo la Estadística en el Control de Calidad. Sus aportes más recordados son “Las Siete Herramientas del Control de Calidad” (en memoria de las famosas siete armas del guerrero-sacerdote japonés Benkei) y “El diagrama de Espinas de Pescado o Causa – Efecto”.
Podría decirse que el Six Sigma de la actualidad le debe mucho a Ishikawa. En efecto, él fue quien introdujo la famosa curva de Gauss en el piso de las fábricas.
Todos estos aportes sobre gestión de calidad fueron vitales para el posterior nacimiento del JIT. Es imposible construir un flujo estable en un proceso productivo si no se logra estabilizar la calidad de este y hacerla predecible.
Cuenta la leyenda que la idea primaria para el desarrollo del JIT surgió cuando Taiichi Ohno visitaba un supermercado en los Estados Unidos. Allí vio como, en el momento en que un producto dejaba la góndola, daba una señal para que se colocara uno nuevo (no antes ni después). En otras palabras, la demanda activaba la fabricación. Esta es una fábula que sirvió durante algún tiempo para ilustrar la idea básica de JIT. A la par de Taiichi Ohno en Toyota estuvo Shigeo Shingo, quien fue el implementador de la filosofía a través de la creación de las herramientas que el JIT necesitaba para funcionar. Estas herramientas eran el SMED (Single Minute Exchange of Die), que permitía reducir las puestas a punto y bajar los tamaños de los lotes, y el Poka Yoke, que trabajaba sobre el aseguramiento de la calidad en la fuente. Estos puntos eran centrales en JIT: lotes pequeños, mayor diversidad y flexibilidad, y calidad asegurada para no tener reprocesos o scrap.
LEAN MANAGEMENT Y LA LABOR DE ELIMINAR LOS DESPERDICIOS
Un cliente encargó seis sillas a un fabricante. Y le dijeron que podrían entregárselas en 45 días. Pero, ¿realmente es necesario un mes y medio para fabricar seis sillas? ¿Cómo puede ser que demores 45 días para fabricar 500 sillas o seis?
Una persona va a comprar sillas a un fabricante de primera línea. Tras elegir el modelo, el color y el tapizado, el vendedor le dice que, para cerrar la compra, debe dejar una seña del 50 por ciento y que el plazo de entrega es de 45 días. Pero, ¿cómo es posible que una empresa que exporta y vende miles de sillas por mes, demore 45 días en entregar seis? ¿Realmente es necesario ese tiempo para fabricarlas? ¿Cuánto se demora en cortar la madera, maquinarla, lustrarla y ponerle el tapizado?
En realidad, si se identifican los tiempos de cada operación y luego se los suma, fabricar seis sillas probablemente no lleve más de un día. La diferencia entre 45 días y uno es lo que lean management denomina desperdicio, waste ó muda.
De acuerdo con los conceptos Lean, “desperdicio” es toda actividad que insume recursos pero que no agrega valor. Por “agregar valor”, entendemos toda aquella operación que genere una transformación física del producto. Observando un proceso a través del prisma Lean, lo que se ve es que transportar piezas en proceso de un lugar a otro, contarlas, almacenarlas, inspeccionarlas, reprocesarlas, etc; son operaciones que no agregan valor. Así, volviendo a nuestro ejemplo, si seguimos una silla a lo largo de esos 45 días, podremos apreciar varios tipos de desperdicio: transporte de piezas, esperas para ser procesadas, productos defectuosos que deben ser sacados de la línea y ser reprocesados o descartados, movimientos innecesarios de operarios, etc. El común denominador es un gran lote de piezas en proceso (donde seguramente estén las seis sillas en cuestión).
Precisamente, la aplicación de los conceptos Lean busca eliminar el desperdicio, es decir, reducir la brecha entre el ciclo de fabricación actual y aquel que considera sólo las operaciones que agregan valor. Mientras más reducido sea el ciclo desde que el cliente genera una orden de compra y nosotros le entreguemos el producto y cobremos, estaremos contribuyendo a disminuir el desperdicio y estaremos aumentando el valor agregado.
Para lograrlo, lo primordial es especificar el valor; que no es otra cosa que determinar qué cualidades de un producto o servicio valora el consumidor final (es decir, cuáles son los atributos por los que paga). Luego, se debe mirar puertas adentro e identificar el flujo del valor, es decir, dónde, en toda la estructura de la empresa, se genera el valor. Por último, hay que pensar los procesos internos en función a un sistema pull (tirar), en vez de la consabida receta de generar un lote pesado y empezar a empujarlo a través de la planta.
Una pregunta que frecuentemente se formula al recorrer una fábrica y ver pilas de piezas acumuladas a lo largo de todo el proceso, es: “¿cuál es el tamaño del lote de fabricación y por qué?”. Las respuestas son tan dispares como “siempre se hizo así”, “como las puestas a punto son tan largas tenemos que hacer lotes grandes”, “tenemos varias máquinas averiadas” y “el tamaño del lote se basa en el pronóstico de venta”. Sin embargo, ningún fabricante dice: “es el tamaño de lote que requiere el cliente”.
El pensamiento Lean indica que el tamaño del lote debe ser tal, que nos permita abastecer la demanda y su consiguiente mix de productos en forma diaria. Esto significa que, en vez de fabricar de a mil unidades de un producto que abastecerán la demanda de los clientes en el próximo mes, deberíamos producir mil dividido treinta; o sea, treinta y tres piezas por día (y así, para todos los modelos). Y esto se logra cuando se elimina el desperdicio. De esta forma, si a los quince días ese cliente no quiere más el producto, no nos habremos quedado con un stock de 500 unidades y nos habremos quedado con cero “desperdicio”. Esto es porque Lean considera que todo aquello que fabriquemos de más (sobrantes) o de menos (faltantes) es considerado un desperdicio.
El sistema Lean le otorga a una empresa la máxima flexibilidad posible, utilizando los mínimos recursos necesarios y dando al cliente sólo aquello por lo que está dispuesto a pagar (valor), evitando que tenga que esperar de pie hasta que le lleguen las sillas.
Hoy, quienes estamos insertos en el mundo empresarial, estamos viendo como empresas de gran prestigio están tratando de imitar los logros generados por Toyota gracias a Lean Managemet. Lo realmente beneficioso es que no son solo herramientas o metodologías aplicables al mundo productivo, sino también aplicable al mundo de los servicios, sobre todo, donde el tiempo es una variable clave de valor para el cliente.
Puede llegar a ser tan transversal, que hay casos en Estados Unidos en donde Hospitales están aplicando las herramientas Lean para lograr eliminar los desperdicios y ser más eficientes. Recordemos que en todos lados hay desperdicios, sólo hay que saber verlos con el ojo clínico de Lean Management.
Por
Ing. Gustavo Cánepa V.
Master en Logística Y Calidad – Master en Dirección de Operaciones
Facilitador de Programas de Excelencia Operacional, LEAN, Mejoramiento Continuo e Innovación en CIDES Corpotraining.
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