Los 5 mejores tips para fracasar en la gestión del desempeño.

by beatriz balmaceda

Los 5 mejores tips para fracasar en la gestión del desempeño.

En mi recorrido de acompañar grandes organizaciones en sus procesos de mejora continua, el sistema de gestión del desempeño (SGD) se posiciona como potente herramienta que inyecta control, foco y coherencia a todos los subprocesos de la organización. Sin embargo no siempre el resultado de este tipo de sistemas es positivo. No son pocos los grandes proyectos terminan transformándose en elefantes blancos de la gestión de personas, que más que aportar a las posibilidades de la organización, comienzan a transformarse en un carga de trabajo, en trámite pesado y engorroso, o en un formulario que debe responderse a fin de año. Fantasmas errantes en un cajón del escritorio. En las siguientes líneas me propongo dar una receta infalible de lo que no funciona en lo que se refiere a la gestión del desempeño. Si bien son infinitas las prácticas o creencias que catapultan el fracaso del sistema de gestión del desempeño, me atrevo a señalar las más recurrentes e invisibles para la mayoría, en mi opinión las mejores son:

1) Desconexión con la estrategia.

Un clásico chileno. Que mejor que proponer indicadores basados en objetivos que suenan bien, pero que en nada se conectan a los resultados críticos de la estrategia. Trabajo en equipo, liderazgo, calidad de servicio, posicionamiento en el mercado, clásicos e infaltables. Integrarlos al sistema de gestión de desempeño, independientemente de la estrategia o del desafío adaptativo de la organización. Las otras empresas lo tienen. Hace muchos años que usamos ese indicador. Apología al cut and paste. Pensar así garantiza la pérdida de sentido estratégico del sistema de gestión del desempeño en el corto plazo, seguido de su hundimiento gradual como herramienta que aporta valor a la organización. En esta visión no sólo no aportará sino que, peor aún, se transformará en una pesada ancla.

2) Confundir el sistema completo con su etapa de evaluación.

La evaluación del desempeño es una instancia para establecer y, por sobre todo, de consensuar avances y resultados entre lo propuesto y lo obtenido, establecer responsabilidades y formular visionarios planes de acción. Dotar a la evaluación con el protagonismo completo del sistema es un clásico error; Enfocarnos en desempeño sólo en diciembre, con el único objetivo de calificar a mi jefe o a mis colaboradores para, lisa y llanamente, cumplir el mandato al que nos invitó cordialmente el gerente general en ese correo de noviembre es una creencia poderosa para que el SGD sea una máquina de establecer culpables, de fortalecer la inequidad de la organización e intensificar cualquier otro “dolor” que tenga la organización. La inquisición está de vuelta cada final de año, y que paradoja más grande que coincida con las alegres fiestas de fin de año.

3) Conversaciones políticamente correctas.

Si la cultura de la organización establece relaciones internas y externas basadas a conversaciones políticamente correctas, que no dice nada de frente, es un excelente escenario para que las notas máximas, los increíbles resultados sobresalientes pueblen en masa los formularios de fin de año. No existe mejor manera de autoengañarse pensando que todo está perfecto, que no hay nada crítico de que movilizar. No generar espacios de conversaciones y retroalimentaciones movilizadoras es muy cómodo. Mejor un par de palmaditas en la espalda, contar hasta tres y fingir que todo está bien. Una sonrisita y poner sobresalientes ¿Para qué complicarnos la vida? Lo mismo pensó Edward Smith, capitán del Titanic, en las primeras horas del desastre, en que se negó a pedir ayuda a otros barcos cercanos por temor a desprestigiar la White Star Line y su desempeño como capitán.

4) No vincular el sistema a nada.

Otra práctica nefasta para el fortalecimiento del sistema de gestión del desempeño es no tenerlo asociado al otro lado de la línea a un elemento específico de incentivo. Si no existe algún tipo de vinculación al reconocimiento (me refiero al auténtico y con sentido), pudiendo ir desde la compensación monetaria, un plan de sucesión, reconocimiento formal, o un mero apretón de manos, el sistema carecerá de atractivo, y el olvido del sistema estará en camino. Si tu sistema está en una eterna marcha blanca, también lo estarán los objetivos que se propone potenciar. Si no brota un plan de acción desde las conversaciones de retroalimentación, si no hay ningún desafío en el mensaje que propone el sistema, su efecto será como un huevo hueco y sin cáscara. Gran posibilidad de hacer perder tiempo a todos.

5) Domiciliar el sistema en Recursos Humanos.

Este consejo para fracasar en el intento es todo un cliché. Si hacemos como que los responsables del sistema de gestión de desempeño son los gestores de Recursos Humanos, si son ellos los responsables de mi nota final porque el indicador nos cayó del cielo, con una medición asociada a una competencia conductual que nunca se entendió bien, todo será más fácil. Si desligamos los líderes de la organización de la responsabilidad y de la oportunidad de gestionar estratégicamente el desempeño, estamos más cerca de la caída del sistema. Si argumentamos debilidades del sistema, sobre el cual nunca nadie de mi gerencia participó en su definición o en su calibración, será más fácil no generar desequilibrios incómodos para toda la organización. Este elemento de falla se agudiza aún más cuando, embobado por las ansias de hacerse cargo de todo, es la propia unidad de Recursos Humanos la que carga orgullosamente la cruz del sistema de gestión del desempeño, en un acto que mezcla la soberbia con la autoflagelación organizacional, pero que la hace sentir importante, pero la miopía del ego le impide ver el precipicio al que lleva directamente el sistema.

Por: Rodrigo Ianiszewski
Director LVG Consultores
Relator de CIDES Corpotraining con sus Cursos:

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– Tensión Salarial y Gestión Avanzada de las Compensaciones.
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