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By beatriz balmaceda

La Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos – Un Abordaje Integrador

La Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos – Un Abordaje Integrador

La primera consideración es que, en principio, toda organización, pública o privada, es concebida inicialmente como un proyecto, el cual se debe administrar de acuerdo con ciertos criterios de buena práctica, pero, así como un inicio definido, debe tener una finalización.

Si el proyecto resulta exitoso, puede dar lugar al establecimiento de una empresa o institución, según sea el caso. La cual, a diferencia del proyecto, no necesariamente tiene una fecha preestablecida de finalización. Sin embargo, debería ser la prolongación en el tiempo del proyecto, cobrando vida propia, pero en armonía con los propósitos de los fundadores.

Esa continuidad entre el proyecto y la organización que de él deviene es una parte importante del Gobierno Corporativo, y, como tal, debería ser enfocada por la Auditoría Interna de la nueva organización. Desafortunadamente, al ser el proyecto y su organización derivada entes diferentes, también suelen tener auditorías operativas o internas diferentes, lo cual no contribuye a esta continuidad.

Toda organización, pública o privada, se inicia como un proyecto

Comencemos por el inicio: ¿qué es un proyecto? El diccionario de la Real Academia Española, en su tercera acepción, define proyecto como el “Designio o pensamiento de ejecutar algo”. Sumamente amplio, pero de todas maneras útil a nuestro propósito.

Pensemos en el caso más extremo: un país. En algún momento, un grupo de personas se identifica como una nación, perciben que tienen una cultura y el deseo de vivir en comunidad y deciden establecer un nuevo Estado. Como eso puede implicar independizarse o producir una secesión, tienen que establecer un proyecto de cómo llevar a cabo su propósito.

 En otras circunstancias no tan simpáticas, es un Estado ya existente y normalmente poderoso el que decide dar origen a un nuevo país para responder a sus propios intereses geopolíticos. Son los llamados ¨Estados tapón¨.

En cualquier caso, un nuevo Estado nace de la voluntad de un grupo de personas que se propone establecerlo, planificando y ejecutando las acciones necesarias para llevar a cabo su proyecto.

Así también nacen las organizaciones públicas, ya sean las centralizadas como las descentralizadas. Establecer un Poder Judicial, por caso, requiere proyectar en el inicio cómo se estructurará, cuantos integrantes tendrá, qué tipo de sistema se usará en los procesos judiciales, etc.

Establecer una empresa comercial, pública o privada, requiere determinar cuál será su propósito (misión), su proyección a futuro (visión) y los valores éticos y morales con los que se regirá. Algo más prosaico: cómo se fondeará inicialmente la nueva organización, cuales serán sus estructuras de gobierno/operativas y cómo operará y se sustentará a lo largo del tiempo. ­

Conceptualmente, los procesos de una organización son (o deberían ser) la continuidad en el tiempo de lo que previamente fue un proyecto

Cuando la organización se establece, comienza a desarrollar actividades, en procura de lograr sus objetivos. Advierte también que enfrenta riesgos, para mitigar los cuales establece controles. Para lograr que sus actividades y controles se realicen en un contexto eficiente, asigna las actividades a personas, y les instruye sobre la forma en que deben llevarse a cabo. Lamentablemente, es posible que en cierto momento los procesos se conviertan en fines en sí mismos y no en medios para que la organización logre sus propósitos. De modo que podemos visualizar tres instancias de madurez en cuanto a organizaciones y sus procesos:

  1. Impredecible. En una primera instancia, las tareas (actividades y controles) dependen más de quien las realiza y del azar, que de una evaluación rigurosa. Es típicamente el caso en que los clientes, si piden fiado al negocio del barrio por la mañana se obtienen la cerrada negativa de uno de los hermanos que atiende en ese horario, pero si regresan por la tarde se encuentran con una amable sonrisa del otro hermano y el otorgamiento del crédito solicitado.
  2. Estabilización. Seguidamente, la organización logra estabilizarse y evitar que sus tareas resulten impredecibles como anteriormente. Se logra esto a través de capacitación del personal, establecimiento de estructuras operativas y de control y documentación de procedimientos
  3. Parálisis burocrática. Lamentablemente, en cierto momento, los procesos dejan de servir a los fines de la organización y se orientan a servir otros propósitos:
    1. Por la puja entre áreas o departamentos que operan procesos para su propio beneficio y no cooperan entre sí.
    2. Por la proliferación de tareas de control que se establecen para mitigar la anarquía derivada de lo anterior pero que agobian a la operación con requerimientos excesivos de información y recomendaciones disfuncionales.

Los auditores internos auditan menos proyectos de los que debieran

Aquí hay varias consideraciones, tanto respecto del deber ser como de lo que en realidad es. En primer lugar, la auditoría interna u operativa, como auxiliar de la dirección de la empresa, debería contribuir a asegurar que el proyecto empresarial se plasme en una operación estable cuanto antes. PARA ESO SE REQUERIRÍA QUE LA ORGANIZACIÓN CUENTE CON AUDITORÍA INTERNA DESDE SU INICIO, INCLUSO EN LA ETAPA EN QUE LA ORGANIZACIÓN ES TODAVÍA UN PROYECTO. Infortunadamente, no suele ser el caso, porque en sus inicios las organizaciones son generalmente demasiado pequeñas como para contar con una función de auditoría interna.

En segundo término, para lograr el propósito anterior, el auditor interno debería contar con un bagaje de conocimientos que le permitieran evaluar, tanto proyectos desde su etapa temprana, como el diseño de procesos. Asociado a esto, la función debería tener un peso en la organización como para enfrentar exitosamente los intereses de los gerentes más poderosos cuando éstos procuran orientar la operación hacia sus propias preferencias e intereses y no hacia las metas corporativas.

Ulteriormente, la auditoría de proyectos requiere que la metodología misma de formulación de proyectos incluya el involucramiento de auditoría interna en etapas precisas del mismo, bajo una modalidad de “parar o seguir”, en la cual la auditoría interna provea evaluación y recomendaciones en momentos del proyecto claramente identificados, sin comprometer su independencia mezclándose en decisiones gerenciales, y sin entorpecer la gestión con objeciones prematuras.

Por último, al auditar procesos, la auditoría interna debe tener permanentemente en mente dos aspectos:

  1. Que todo proceso tiene sus propios objetivos y riesgos asociados, pero que lo relevante es que la gestión del proceso añada valor a los objetivos y riesgos de la organización y no se subordine a los intereses y preferencias de las áreas integrantes de la misma
  2. Que optimizar la gestión no necesariamente implica minimizar los riesgos, sino adecuarlos al apetito o tolerancia al riesgo establecido por la organización. Por caso, para un Banco puede ser necesario aceptar un grado mayor de morosidad e incobrabilidad en su cartera de créditos, en aras de alcanzar un incremento de operaciones que permita alcanzar una mayor rentabilidad final

CONCLUSIONES

Integrar la transición de las organizaciones desde su formulación original como proyecto hacia una temprana gestión por procesos eficientes, es un imperativo que puede ser la diferencia entre la supervivencia o el fracaso.

La auditoría interna puede constituirse en una herramienta valiosa en este propósito, siempre que:

  • El equipo de auditoría interna, y especialmente su conductor/a se integre con profesionales debidamente formados en la gestión de la actividad de que se trate
  • Se involucre a la auditoría interna desde las etapas más tempranas de la organización, cuando esta es todavía un proyecto que puede ser ajustado y corregido
  • La metodología de gestión de proyectos ulteriores incorpore a la auditoría interna preservando su independencia y protegiendo a la gerencia de interferencias indebidas en la toma de decisiones

Por: Guillermo Casal, relator de CIDES Corpotraining
En relación al curso online: Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos

By beatriz balmaceda

El Presupuesto del Proyecto según la Guía del PMBOK®. Análisis Operacional

El Presupuesto del Proyecto según la Guía del PMBOK®. Análisis Operacional

“Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.

El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.

El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto en sus diferentes fases temporales, que incluye las reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión”

Los párrafos anteriores representan un extracto del tema referido a “Determinar el Presupuesto” del Cap. 7 Gestión de los Costos del Proyecto de la Guía del PMBOK® 6ta. Edición, con base a esto me permito hacer un corto análisis en términos de experiencias operacionales acumuladas en el tiempo.

Para preparar un presupuesto se deberá realizar un análisis que consiste en revisar el entorno del proyecto, estimar las cantidades de recursos necesarios basados en alcances, requisitos y especificaciones técnicas, calcular los costos por unidad de materiales, equipos, mano de obra y los gastos no relacionados con el tiempo de ejecución de la obra.

Para elaborar un presupuesto es importante contar con información de la ubicación donde se llevarán a cabo los trabajos, es necesario conocer las facilidades de acceso y de la existencia de distribuidores de materiales de construcción y de los precios locales; todos estos elementos se deben considerar en la integración de los costos, con clara atención a la variabilidad de dichos elementos que sin lugar a dudas tendrán su particular incidencia en el costo final de la obra o servicio.

Los presupuestos sirven como instrumento de planificación, de coordinación y para el control de funciones. En el caso de los contratos de obras y servicios, el presupuesto representa las cantidades de cada unidad de las partidas que se prevé realizar durante la ejecución, combinadas con los precios unitarios respectivos, de manera que el producto de cada precio unitario por cada cantidad de unidad da como resultado el monto total correspondiente a la partida. La suma de todos los productos de las cantidades de las partidas previamente estimadas por sus respectivos precios unitarios, da lugar al monto total del presupuesto.

Factores determinantes en la elaboración del presupuesto:

• Ubicación

• Tipo de suelo

• Métodos constructivos

• Tipo de instalaciones

• Condiciones ambientales

• Alcances y especificaciones técnicas

• Fecha de inicio y terminación de la obra

• Cronograma

• Condiciones de contratación de la obra

• Disponibilidad de maquinaria (propia o alquilada)

• Disponibilidad de materiales en la región

• Disponibilidad de mano de obra especializada y su rendimiento

• Factores sociales

Etapas de elaboración de un presupuesto:

1. Con base a los planos se determinan las partidas y se elaboran los catálogos de conceptos que intervienen en la obra.

2. Se procede a realizar la cuantificación por concepto de trabajo

3. Una vez conocida la cuantificación por concepto de trabajo, se procede a cuantificar los materiales y equipos a utilizarse y en con la calidad especificada.

4. Una vez definida la relación de materiales y equipos con sus cantidades, se deberán investigar los precios en el mercado de zona.

5. Se formarán las cuadrillas de trabajo y su costo por jornada de mano de obra que intervienen en la ejecución de los trabajos.

6. Analizados los costos directos anteriores y conociendo los costos indirectos de operación que intervienen durante el proceso, se procede a estimar los precios unitarios.

7. Con los análisis de precios unitarios, aplicados a los volúmenes a ejecutar, se obtiene el presupuesto de la obra.

 

Por: Carlos Parra Urdaneta
Profesional Senior. Especialista en Ingeniería de Costos y Administración de Contratos.
Relator de CIDES Corpotraining y en relación a su Curso: Ingeniería de Costos Aplicada a la Contratación de Obras y Servicios.

La Auditoría Operativa de Proyectos y Procesos – Un Abordaje Integrador
El Presupuesto del Proyecto según la Guía del PMBOK®. Análisis Operacional